Poslal: Luís Cristóvao
Posláno: November 15, 2004

Ahoj,

V jednom článku o řízení globálních zásobovacích řetězců (Global Supply Chains), a byl to jeden z nejlepších článků, které jsem vůbec četl, autor představuje tuto matici:

Má být firma agilní nebo štíhlá?

Jestli je škála široká a nízká předvídatelnost poptávky --> Pak je potřeba být Agilní - což je třeba v prostředích, kde je silná poptávka po variantách a zároveň nelze poptávku dobře předvídat
Jestli je škála úzká a předvídatelnost poptávky vysoká --> Pak je potřeba být Lean - to funguje nejlépe v prostředí, kde jde o velké objemy, úzkou škálu a předvídatelnou poptávku

No a teď co s TOC? Hodí se TOC, a mluvíme stále o globálních zásobovacích řetězcích, jak na Agilní podmínky, tak na podmínky, kde je se doporučuje Lean? Jinými slovy, je TOC to nejlepší mezi těmito dvěma světy?

Autor také zdůrazňuje, že stíhlost by neměla být zaměňována za agilitu. Mnoho firem (například japonské), které zavedly metody Lean a JIT (just in time), stále mají dlouhé dodací lhůty svých výrobků a trvají na tom, aby si jejich zákazníci objednávali často několik měsíců předem (!!)

S pozdravem

Luís Cristóvao
Quality, Environment, H&S Director
Jose Maria Fonseca Wines S.A.

Poslal: Brian Potter
Posláno: November 16, 2004

Luis,

tady je moje úvaha:  Když se použije ToC (myslím tím skutečně použije, ne jen jako, ale doopravdy) ...

... jestli potřebujete být Agilní, tak TOC dodá firmě agilitu jako doplňkový efekt při dosažení požadované efektivity pomocí TOC metod.

... jestli potřebujete něco jiného, tak i to vám TOC jako doplňkový efekt změn, které se díky TOC stanou.

... jestli potřebujete být Lean nebo ne, dostanete se do stavu, kdy budete tak štíhlí, jak jen to jde, a přitom neohrozíte svoji efektivitu, a zároveň se na tuto úroveň dostanete mnohem rychleji než kdybyste se jen snažili o zavedení Lean

Soustředění se na omezení systému je velmi mocná metoda pro proces trvalého zlepšování.

TOC dynamicky reaguje na změny narozdíl od ostatních přístupů, které dopředu fungují jen při dodržení podmínek, pro které byly tyto metody navrženy.

Brian

Poslal: Jim Bowles
Posláno: November 16, 2004

Ahoj Briane

Můžeme si ujasnit trošku terminologii, kterou zde používáme?.
Například je správné říct:

Lean = metoda nízkých zásob anebo jde o něco jiného?

Agile = flexibilita na měnící se poptávku anebo máme na mysli něco jiného?

Jak oba víme, teorie omezení přináší jak flexibilitu, tak nízké zásoby

Jim Bowles

Poslal: Brian Potter
Posláno: November 16, 2004

Jime,

Asi myslíme oba to stejné

Věřím, že příznivci Lean i Agile budou tvrdit, že je to i o procesu trvalého zlepšování a spokojenosti zákazníka.

Mnoho příznivců Lean se soustředí na rychlý tok od zdroje k zákazníkovi. Nízké zásoby nejsou v konfliktu s rychlostí. Toto úsilí má ekonomický smysl, některé firmy (např. fast foody andbo Dell) dostávají zaplaceno za svoje výrobky dřív než musí zaplatit za spotřebované suroviny svým dodavatelům.
:-)

Brian

Poslal: Dave Simpson
Posláno: November 16, 2004

Jime,

Pozornost Lean se nezaměřuje na velikost zásob, ale na eliminaci aktvit, které nepřidávají žádnou hodnotu. A držení vysoké úrovně zásob je jen jednou z těchto aktivit. Agile zdůrazňuje schopnost firmy rychle reagovat na nové objednávky a změny na trhu. Agilní výrobce je většinou schopen rychle změnit layout výroby, aby mohl splnit novou zakázku, to je často vidět například v elektronickém průmyslu (Solectron, Celestica atd)

Měl jsi ale dobrou otázku, kvůli které bych si rád přečetl ten původní článek. Kdysi jsem bral Lean a Agile jako dvě strany jedné mince, spíš než protiklady.

Každopádně Brianova odpověď je správná. Metoda TP (thinking process TOC) dovede firmu k tomu, na co je potřeba se prvně zaměřit, abychom byl víc štíhlí a agilní. Naproti tomu typické impelementace Lean začínají tak, že se snažíme hned o všechno a všude. A jak víme, hodně z těchto aktivit nemá žádný vliv na průtok.

No a na závěr k Luisovi...

Firma by se měla snažit neustále zlepšovat. Filozofie Toyoty je postavena na dvou základních pilířích - respekt ke všem lidem (zaměstnancům, dodavatelům, zákazníkům, akcionářům, veřejnosti) a na trvalém zlepšování. Zaveďme toto jako základ pro naše zlepšovací úsilí. Velký podíl na úspěchu Toyoty je učení dělníků používat vědeckou metodu pro ověření hypotézy a změření výsledků, aby se vědělo, jestli nápad skutečně povede ke zlepšení.

Zopakuji to, co jsem slyšel při rozhovoru s jedním ze šéfů Toyoty. Řekl, že je nezajímá, jestli ostatní firmy znají jejich zlepšovací nápady, protože je jen zkopírují, ale nechápou jejich smysl a nemají pro to připravené podmínky. Bez toho to prostě nebude fungovat.

Dave Simpson,
Solution Sales, Global Toyota Team

Poslal: Luís Cristóvao
Posláno: November 18, 2004

Dave a ostatní
omlouvám se, že jsem neposlal prvně ten článek, protože jsem se chtěl původně zaměřit na diskusi o Agile a Lean.

Tady řešíme globální zásobovací řetězce a potřebu být agilní. Autor definuje agilitu jako schopnost se rychle adaptovat i na velké změny v businessu. Znamená to rychle reagovat a to v celé délce zásobovacího řetězce. Zaměřuje se na odstraňování jak technických tak organizačních překážek, které brání této flexibilitě.

Dave, teď se tě zeptám na něco, co dobře znáš. Myslíš si, že je Toyota agilní?

Myslím, že se ti bude líbit ten článek a musím souhlasit s jeho autorem, že zásobovací řetězce dnes moc neznají skutečnou poptávku a plány výroby a distribuce jsou stále založeny na klasických přístupech

Vidíte nějakou podobnost s modelem teorie omezení?

Článek Martina Chistophera je na
http://www.indiainfoline.com/bisc/gscm.html

Luís Cristóvao
Quality, Environment, H&S Director
Jose Maria Fonseca Wines S.A.

Poslal: Dave Simpson
Posláno: November 18, 2004

Luisi,

skvělý článek. Tohle můžeme najít hlavně v oblasti elektronického průmyslu. Pokud jde o automotive, tak tam to ještě tak nefunguje. Jakmile ale víc firem bude fungovat jako třeba Dell v oblasti elektroniky, tak pak všichni ho budou muset následovat, aby byli konkurenceschopní.

No a teď odpověď na tvůj dotaz. Nemyslím si, že Toyota je agilní, tak jak jsi agilitu před tím definoval. Toyota požaduje po dealerech, aby si objednávali několik týdnů dopředu, aby tak mohla dál používat jeden ze svých konceptů zvaných heijunka - což je vybalancování výroby tak, aby žádné pracoviště nebylo přetížené kvůli práci na několika časově náročných výrobcích.

Podle mě, heijunka a soustředění se na eliminaci zásob jsou hlavními rozdíly mezi skutečně Lean přístupem, jaký používá Toyota, a Agilním modelem,o kterém píše Martin Christopher v tom článku.

Ostatní OEM výrobci pro automobilový průmysl nejsou omezeni kulturou Toyoty ani její historií a ani nezavedli koncept heijunka v té podobě jako Toyota. Ke skutečnému zavedení Lean je potřeba sledovat několik cílů. Mám takový svůj tip na to, kdo bude první v Severní Americe, nemám to nijak vědecky položené, je to prostě můj odhad. Jakmile se někdo dostane do stavu, kdy je objednané auto dodané do 10 dnů kdekoliv v Severní Americe, Toyota bude schopna na toto rychle reagovat, protože už věnovala zavedenéí agility spoustu úsilí.

Dave Simpson,
Solution Sales, Global Toyota Team

Poslal: Randy Bedford
Posláno: November 18, 2004

Podle mě je problémem článku to, že definice Lean byla odvozena z pozorování firem, které hlásaly, že jsou Lean. Vlastně to bylo spíš politické hlásaní než skutečnosti. Stejně jako politici říkají, že jsou čestní a izolovaní ode všech postranních vlivů. Prostě firmy tvrdí že jsou Lean víc než ve skutečnosti jsou. Jestli autor četl a pochopil knížku Womacka a Jonese z roku 1996 "Lean Thinking" (Štíhlé myšlení), to je něco jako knížka Cíl ve světě Teorie omezení, tak měl pochopit, že myšlenka Lean se dá použít na jakýkoliv typ businessu a že díky přístupu Value Stream Mapping, který identifikuje všechny procesy od základních surovin až po dodání výrobku konečnému spotřebiteli,  Lean model zahrnuje i integrované a dynamické řízení zásobovacího řetězce.
Na stránce 38 (ve druhém vydání z roku 2003), Jim Womack uvádí příklad mapování ve firmě Coca-Cola od dolování bauxitu až po dodávku do obchodního domu Tesco, kdy se zjistilo, že to celé trvá 319 dní, ale přitom jen 3 hodiny se na tom pracuje. Zbytek času suroviny čekají. A jen 16% hlíníku se recykluje a zbytek končí na skládkách. No to není ani Lean a ani Agilní.

Já chápu Agilitu tak, jak ji definovali pánové Preiss, Nagel a Goldman ve své zprávě nazvané "21st Century Manufacturing Enterprise Strategy" (Strategie výroby pro 21. století) publikované v roce 1991 na přání amerického Kongresu v Iacocca Institute (Lehigh University). Tento model byl v roce 1995 aktualizován v jejich knize "Agile Competitors and Virtual Organizations" (Agilní konkurence a virtuální organizace. Zúčastnil jsme se přednášky Preisse, který definoval agilitu jako dynamický systém, kde je neustálý tok informací, analýz, rozhodnutí, příkazů. Agilita má šest úrovní, od jednoho výrobku, u kterého se prudce mění množství a čas objednávek, přes skupiny výrobků až po změnu obchodních segmentů. Agilita je změna od pomalého, statického, systému k rychlému, dynamickému. Tehdy jsem si řekl, že vlastně neslyším nic nového, co bych už před tím neslyšel od Deminga anebo Goldratta.

A nakonecpřidám odkaz na článek o kombinaci OODA, TRIZ, Agile do společného konceptu:
http://www.belisarius.com/modern_business_strategy/canter/canter.htm

Randy Bedford

Poslal: Luís Cristóvao
Posláno: November 19, 2004

Dave

Myslím si, že zásobovací řetezce, jak už jsi řekl, jsou v oblasti elektrotechnického průmyslu a výroby počítačů, například Flextronics nebo Dell, ale ty nejlepší případy najdeme v módním průmyslu. A pokud mluvím o módním průmyslu, mám na mysli firmy jako Benetton, Seven-Eleven Japan a Zara. Ty dvě poslední jmenované firmy jsou doslova legendami kůli jejich neskutečně rychlým zásobovacím řetězcům. SEJ (Seven-Eleven Japan) například dodává denně v průměru 3x nové zboží do svých obchodů (kamiony, lodí, na motorkách, a dokonce i helikoptérami). To znemená, že jsou schopni změnit sortiment 3x za den s ohledem na denní dobu a zákazníky (!).
To znamená, že segmentují svoje zákazníky na tři díly každý den. Pro ty, kteří mluví o rychlém zásobování, je toto jeden z nejlepších fungujících příkladů, které znám. Na druhou stranu Zara je více globální. V módním businessu je důležitá rychlost a tak má Zara délku cyklu 2 týdny, od návrhu po dodávku na pult obchodu. A je jedno jeslti ten obchod je v Tokyu nebo New Yorku. Zara stejně jako Benetton a třeba Dell zvládla koncept odložit design jak jen to je možné, aby byla schopna rychle reagovat na poptávku v celé délce svého řetězce. Pokud jde o Zaru, můžeme zmínit další zajímavosti. Například používají pojem Kapacita zvláštním způsobem. Vlastně to není nic překvapivého pro ty, co znají Teorii omezení ... Její výrobní linky a logistická centra jsou naddimenzovaná, mají přebytek volné kapacity. Jestli uznáme, že kapacita je nepřímo úměrná rychlosti, pak když se zvyšuje variabilita, musíme zvýšit ochrannou kapacitu, abychom udrželi stejnou rychlost. To znamená, že v některých případech musíme fungovat jen na 50% kapacit anebo i měně, a právě tak to dělá Zara. Tak to je, když nechcete zvýšit zásoby, které jsou v tomto odvětví obzvláště nebezpečné. Nebezpečí vzniku neprodejných zásob-ležáků, je obrovské, a tak má Zara nejnižší úroveň skladových zásob v tomto odvětví a nevyšší marže.

Dave, Zara na tomto pracovala spolu s lidmi z Toyoty (četl jsem o tom) a proto jsem se ptal na tu agilitu v Toyotě.

Na konec musím říct, že není lehké pro výrobe aut nebo i pro jiná odvětví dosáhnout 15 dní od návrhu po dodávku. Ale tak zvané top firmy by se měly na těchto příkladech učit. Můžeme říct, že kdyby se povedlo dosáhnout 15 dní od vyrby po dodávku zákazníkovi, že by to už bylo hodně dobré.

Luís Cristóvao
Quality, Environment, H&S Director
Jose Maria Fonseca Wines S.A.

Poslal: Dave Simpson
Posláno: November 19, 2004

Luis,

Dobrý příspěvek. Ano, Zara je skutečně vynikající příklad jak nadbytečná kapacita v určitých oblastech pomáhá.

Rád bych jen opravil jednu věc. V oblasti výroby aut se nepožaduje mít od návrhu auta po dodávku zákazníkovi měsíc a po pravdě, zvládnout to za méně jak dva roky je skoro nemožné. O co teď automobilky usilují je dodat vybrané auto, které si zákazník sám zkonfiguruje, do dvou týdnů. A i toto je tžké. Protože jen samotná doprava auta k zákazníkovi bere až polovinu z tohoto času

Dave Simpson,
Solution Sales, Global Toyota Team

Poslal: Steve Holt
Posláno: November 23, 2004

Několik posledních studií ukázalo na podstatný rozdíl mezi Toyota PRODUCTION System a Toyota DEVELOPMENT System. Používají stejné principy, ale fungují jinak. Toyota je známá tím, že se snaží odstanit plýtvání. Ale to není jejich cílem, je to jen jejich cesta, jak dosáhnout skutečného cíle. A skutečný cíl Toyoty najdeme v knize, kterou napsal Taiichi Ohno  v roce 1998. Napsal tam:"Všechno, co děláme, je to, že sledujeme časovou osu od okamžiku, kdy přijde objednávka do okamžiku, kdy dostaneme peníze. A my se snažíme tento čas zkrátit tím, že odstraňujeme plýtvání."

Ohno byl jeden z prvních zastánců zkrácení času a snížení plýtvání ve výrobním systému. Ale kdyby tomu tak bylo, tak teď Toyota dodává velice levné Corolly navržené v roce 1980. Jenomže, kdyby to Toyota udělala, tak nic neprodá, protože už prostě pro to není trh, není o taková auta zájem. Lidé chtějí pořád víc. Tím pádem Toyota potřebuje vývojový tým, který neustále přichází s novými modely a výbavou, které si zákazníci žádají.

Abych odpověděl na tvůj dotaz. Výrobní systém je tady, aby vyrobil to, co se mu řekne, že vyrobit má. A je úlohou vývojového systému, aby tyto výrobky navrhl.

Steve Holt

Poslal: Dave Simpson
Posláno: November 24, 2004

Steve,

tento příspěvek může překroutit to, co Toyota dělá. Takže bych to rád uvedl na pravou míru. Všichni si pletou Lean s tím, že je to to, jak to dělá Toyota.

Uvedl jsi:
To je skutečný klíč k tomu, jak Toyota funguje. Mají dvoudílou strategii. Jejich výrobní systém je navržen tak, rychle vyrábí výrobek, a vývojový systém je vytvořen tak, aby vyvíjel výroky, které chce trh. Tyto dvě části fungují spolu tak, aby vytvořili celkovou firemní strategii.

Za prvé, systém nebyl navržen, ale postupně vyl vyinut.

A za druhé, Toyota má skutečně dvě části strategie již několik desetiletí. A je to respekt ke všem lidem (zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům, akcionářům, veřejnosti), a pak je to proces neustálého zlepšování. Všechno ostatní je od tohoto odvozeno. Například, jestli si někdo váží zákazníka, tak logicky se snaží mu dodat jen ten nejkvalitnější výrobek.

Dave Simpson,
Solution Sales, Global Toyota Team